เอกสารการประชุมวิชาการและนำเสนอผลงานวิจัย ครั้งที่ 21 / 2554 (Oral) - page 770

บทนํา
การมุ งเนนสรางหลักประกันคุมครองสุขภาพของประชาชน และการเข าถึงบริการสุขภาพที่มีคุณภาพไดอยางทั่วถึง
เปนปจจั ยกระตุนใหทุ กภาคสวนของระบบบริการสุขภาพใหความสํ าคัญกับการพัฒนาคุณภาพบริการมากขึ้น (สํ านัก
การพยาบาล, 2549) จะเห็นไดวาโรงพยาบาลทุ กระดับมีการพัฒนาองคกรโดยใชเครื่องมือคุ ณภาพตางๆ รวมทั้ งกรอบ
มาตรฐานของสถาบันรั บรองและพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล อยางไรก็ตามการพัฒนาองคกรจะสําเร็ จไดตองอาศัยความ
รวมมือจากบุ คลากรทุกฝาย และการที่จะสานตองานพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลและบริการอยางตอเนื่องได หัวหน าหอผูปวย
และหัวหนาหน วยงานตางๆ มีบทบาทการนํ าที่สําคัญ คือ การสรางค านิยม ความเชื่อ ความคิด ความเข าใจรวมกันของ
บุ คลากรในหนวยงานในเรื่ องคุณภาพการบริการ จนกลายเปนสิ่งที่บุคลากรสวนใหญ ยึดถือปฏิบั ติ เปนแบบแผนและ
แนวทางในการทํ างานที่คงอยูกับองคกรตอไป ซึ่งรอบบินส (Robbins, 2007) เรี ยกวาวัฒนธรรมองคการ
วัฒนธรรมคุณภาพเปนแนวทางปฏิ บัติเพื่อพัฒนาคุ ณภาพใหเกิดขึ้นอยางตอเนื่อง เปนองคประกอบสําคัญของ
การบรรลุเปาหมายคุณภาพขององคกร (Watson & Gryna, 2001) จากการทบทวนแนวคิดวัฒนธรรมคุ ณภาพ สรุปไดวา
วัฒนธรรมคุณภาพ ประกอบดวย 1) พนักงานมีสวนรวมในการทํ างาน 2) มีการทํางานเปนทีม 3) ความมุงมั่ นของผูนํา
4) การพัฒนาบุคลากร 5) การใหความสําคัญกับลูกค า 6) การวางแผนกลยุทธคุณภาพ 7) การเสริ มพลังอํานาจ และ
8) การปรับปรุงการทํางานอยางตอเนื่อง (Woods, 1996; สรรเพชญ, 2549) ซึ่งขอสรุปดังกล าวเปนบริบทขององคการทั่วไป
สําหรับองคการบริการสุขภาพ เบเกอร, เมอเรย , และทาซา (Baker, Murray, &Tasa, 2000) เสนอองคประกอบของวัฒนธรรม
คุณภาพไว 6 ด าน ไดแก 1) การมุงเนนการปรับปรุ งการทํางาน 2) การใหความสําคัญกับการทํางานเป นทีม 3) การให
ความสํ าคัญกับผูปวย 4) การใหความสํ าคัญกับพันธกิจและเป าหมายขององคการ 5) รู ปแบบการจัดการที่สนับสนุนตอ
การพัฒนาคุณภาพ และ6) การให ความสําคัญกับพลังอํานาจสวนบุคคลและผลการปฏิบัติงาน
การสรางวัฒนธรรมคุ ณภาพใหเกิดขึ้นในหอผู ปวย หัวหนาหอผูป วยตองยอมรับวัฒนธรรมคุ ณภาพเปนสวนหนึ่ง
ของการบริหารงาน (วิไลรัตน, 2548) ดวยการปลูกฝง อบรม และบมเพาะใหบุคลากรมี จิตสํานึก คานิยม การปฏิบั ติงานที่
ยึดถือมาตรฐานมีแบบแผนการทํางานเดียวกั นมีการทบทวนและพัฒนาคุ ณภาพอยางตอเนื่ องจนเปนปกติวิสัยในการปฏิ บัติงาน
ประจํา การสรางวัฒนธรรมคุณภาพในหอผูปวยเปนการเปลี่ยนแปลงที่ไมงายนั ก เนื่องจากเป นการเปลี่ยนแปลงความเชื่อ
คานิยม และการปฏิ บัติของบุคลากรทุกระดั บในหอผูปวย (สมหญิง, 2545) ดังนั้นจึงเป นความทาทายตอการแสดงภาวะ
ผูนําของหั วหนาหอผู ป วย น้ําฝนและสุ ชาดา (2551) กลาววา หั วหนาหอผู ปวยของโรงพยาบาลศู นยที่พึ งประสงคใน
ทศวรรษหน า (พ.ศ. 2551-2560) จะตองมีสมรรถนะดานภาวะผูนํา ภาวะผูนํ าเปนปจจัยที่ สําคัญที่สุดในการนํ าพาองคการ
ทุกขนาดใหอยู รอดและเจริญกาวหนา (วราภรณ, 2547) ซึ่งสํานั กการพยาบาล (2549) กําหนดใหผูบริหารการพยาบาลทุก
ระดับตองมีสมรรถนะดานภาวะผูนํ า อยางไรก็ตามแนวคิ ดเกี่ยวกับภาวะผูนํ ามีพัฒนาการอยางเนื่องตามบริบทขององคการ
ที่เปลี่ ยนแปลงไป องคการที่มีความซับซอน มี การเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว และมี การแขงขันค อนขางสูง เชน องคการ
บริการสุขภาพ ต องการผูนําที่ กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลง เกิดความคิดริ เริ่มสรางสรรค ไมตั้งรั บปญหาที่จะเกิดขึ้ นแตจะ
เป นการกาวรุกไปขางหนา (เมธินี, 2542) คู ซและโพสเนอร (Kouzes & Posner, 2003) เสนอแนวคิดภาวะผูนํ าที่เปนแบบอยาง
(exemplary leadership) ซึ่งเป นแนวคิดรวมสมัยในภาวการณเปลี่ ยนแปลงในปจจุบั น ประกอบดวยการเปนแบบอย าง
5 ประการ ไดแก 1) การปฏิบั ติงานดวยความทาทายและกล าเผชิญ 2) การกระตุนใหสร างวิสัยทั ศนรวมกันในหน วยงาน
3) การเสริมสร างพฤติกรรมการทํางานใหผูอื่นไดแสดงความสามารถ 4) การทําตนเปนตนแบบในการปฏิบั ติงานให กับ
บุคคลอื่ น และ 5) การเสริมสรางพลั งใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะสงผลทําใหบุ คลากรเกิดแรงบันดาลใจในการทํางาน เกิด
ความรวมมือกันสรางความสําเร็จในงานไดอยางมี ประสิทธิภาพ