การประชุมวิชาการและผลงานวิจัย มหาวิทยาลัยทักษิณ ครั้งที่ 17 2550 - page 260

41
ผลก็คือเกิดการรวมอํานาจการบริ หารและการควบคุมบริษัทไว ที่ศูนยกลาง ผู จัดการทองถิ่นตองอาศั ย
การชักจูงหรือโนมนาวสํานั กงานใหญใหยอมรับความคิดของพวกเขา ในทางกลับกั น ผูจัดการทองถิ่นก็
มักจะไม คํานึงถึ งการชี้นําของสํานักงานใหญและสงสัยในความถูกตองของการตัดสินใจของสํ านักงาน
ใหญ เนื่องจากผูจัดการทองถิ่ นมักจะไมไดรับการบอกกล าวเกี่ยวกับเหตุผลของการตัดสินใจ หรือพวก
เขาไม สามารถยอมรับไดว าผูบริหารบริษั ทนั้นเหมาะสมกว าหรือมีคุณสมบั ติดีกวาในการตั ดสินใจ
ดังนั้นแต ละฝายตางก็ไมนาเชื่อในการตัดสินใจของคนอื่ น
ท ายที่สุด หนึ่ งในปญหาที่ใหญที่ สุดในเรื่องความสัมพันธ ของการควบคุม คือ การขาดความรู
เกี่ ยวกับเงื่ อนไขในตางประเทศของสํานักงานใหญ บริษัทอเมริกาโดยสวนมากไดประเมินความสําคัญ
ของเงื่ อนไขตางๆ ของบริ ษั ทลูกในต างประเทศต่ํ าไป ไมวาจะเป นเงื่อนไขทางสังคม วั ฒนธรรม
เศรษฐกิจ และการเมืองที่บริษัทลูกตองเกี่ยวของดวย บริษัทหลายๆ แหงนั้นไมไดรั บการบอกกลาวที่ดี
พอเกี่ ยวกับเงื่อนไขเหลานี้
ลักษณะเดนของการตลาดระหวางประเทศ
คําถามเรื่องวัฒนธรรม
หั วหนาทั้งหลายในประเทศฝรั่งเศสมั กจะเปนเหมือนนโปเลียนที่ 1 การศึกษาระดับปริญญา
เปนกฎหนึ่งของ Grandes Ecoles โดยพวกเขาตางถูกคาดหวังวาจะเปนนั กวางแผนทางเทคนิคที่หลัก
แหลมเทียบเท ากับเป นผูเชี่ ยวชาญในดานอุตสาหกรรม การเงิน และรัฐบาล ซึ่งพวกเขาก็ คอนขางจะ
ประหลาดใจเมื่อกลุ มคนที่ต่ํากวาไม สามารถตอบสนองตอคําสั่งเบื้ องบนได ลํ าดับสายการบังคั บบัญชา
ที่ เขมงวดในบริ ษัทใหญๆ นั้นไม สนับสนุนใหเกิดความสัมพั นธอยางไม เปนทางการ และยังทําให เกิ ด
ความรู สึก “พวกเขา” และ “พวกเรา” สวนผูจัดการในประเทศอิ ตาลีมีแนวโนมที่ จะยืดหยุนมากกวา ซึ่ง
กฎระเบี ยบของบริษัท (หากมี ) มั กจะถูกละเลยไป โดยมักจะมีการติ ดตอกันอยางไม เปนทางการใน
รู ปแบบของมิตรสหายและครอบครั วมากกว า สํ าหรั บการตัดสินใจก็มีแนวโน มที่จะเป นความลับ
มากกว าที่อื่ น และเหตุการณที่เกิดขึ้นในการประชุมนั้ นมั กจะสําคัญน อยกวาเหตุการณที่ เกิดขึ้นก อน
และหลั งการประชุม
สิ่ งเหลานี้ อาจจะทําใหคนเยอรมันตกใจได ซึ่งคนเยอรมันมักจะชอบปฏิบั ติตามหนังสือ สมาชิ ก
ของคณะกรรมการมักจะมีการฝกอบรมทางดานเทคนิคมาหลายปและมีคุณวุ ฒิสู ง ซึ่งคอนขางจะหายาก
ที่ คนเยอรมันจะทิ้งความเชี่ยวชาญของตนกอนจะถึงตําแหน งระดับคณะกรรมการ ซึ่งคอนขางแตกตาง
จากคนอั งกฤษโดยสิ้นเชิงที่ผูจัดการหรือผู บริหารระดั บสูงมีแนวโนมที่ จะเปนคนหนุมสาวมากกวา และ
พวกเขาจะถู กสงใหผานงานในทุกๆ แผนกของบริษัทอย างรวดเร็ว รวมถึงสงไปตางประเทศดวยแตก็
ไม บอยนั ก เพื่อให เห็นการดําเนินงานโดยทั่ วไปขององคการ ในการที่ จะหลีกเลี่ ยงความขัดแย งกัน
ระหว างวัฒนธรรมที่เขมแข็ งของแตละประเทศนั้น บริษัทยุโรปบางแหงก็ชอบผูบริหารที่เป นชาวสวิส
หรื อสวีเดน เนื่องจากมี วัฒนธรรมที่สามารถผสมผสานกั นไดดี
ที่ มา: The Economist, December 7, 1991, p.64